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中泰科技谈B2C团队管理深度分析

时间:2010年11月1日 9:25   来源:中泰科技   人气:585

B2C管理团队之破题

转自派代网

曾几何时,一度天真的认为,所谓团队,无非同志+兄弟,在共同的目标下,有激情,有和谐的做一件有意义的事;依此计行诸多项目,虽不说无往而不利,小有宰获那是一定的。做了B2C豁然发现,凡事都有局限性,此法用于运营型团队,简直一塌糊涂,特别是B2C这种超快节奏,紧密协作的组织架构,没有明确的层级,授权,汇报和考核体系,整个团队很难如臂使指,攻克一个又一个山头。下面,让我们一起来看看一个起步期的B2C组织架构应该是什么样子的吧(纯属个人经验与看法,欢迎拍砖)


后记:感觉大家都对简化版的团队架构有需求,简单说说吧,有些岗位可以降低要求,有些岗位是不可以降低要求的,主要还是看公司的发展期和在购物流程中的重要性。一般来说,管运营的,数据的,仓储物流的,管商品/品牌的,管Mkt的,设计的,管技术的 都是无法妥协的岗位,这7位,构成B2C运营的整个用户体验,是很难妥协的。




先谈几点虚的,组建一个B2C团队,有几句题外话非常重要:

一,中层以上管理者,正直,善良,靠谱那是必须和无法妥协的前提条件

一个有能力的坏人对组织机体的伤害比滥好人要大的多,如果坏人同学再具备故事说圆和非同一般的向上管理能力,那绝对是组织的灾难。执行层员工一部分会持续流失,另一部分则会迅速有样学样;部分管理者则以防范和斗争此类人士为第一要务,而非全心工作。长此以往,效率可想而知。



二,与其他行业管理团队略有不同,B2C团队的基础软性能力依次为:创新思维,快速学习力,高效执行力

B2C这个行业,一全新,二跨界,三高速成长,所以,对于团队的要求很高,要求不但能想到,学会,执行好,而且速度一定要快。慢手哪怕做的再卓越,也不是当今的B2C的良配,原因很简单,来不及试错。



三,B2C的高管团队,抛开专业背景与能力不提,最重要的性格特点有2个

1, 乐于承担试错的风险,不断尝试新的方式方法,并且善于纳谏,及时掉头,不因脸面或其他而坚持错误。这种行事风格是对全体员工最大的激励和信心源泉。

2, 具备刨根问底的精细运营精神,特别是review过程中,能够最大程度的抽丝剥茧,直达细节。这种精神,能够帮助B2C最大程度的提升内外资源利用效率,及早预警,降低试错成本。



核心团队的组织架构和专业背景



一,传说中的3O分工(CEO,COO,CTO)

无论是平台B2C,垂直B2C还是自有品牌B2C,从供应链的角度来看,B2C这种商业模式,前端(品牌/商品+Mkt)与后端(订单处理,仓储物流,数据分析,UI/UE,系统设计与开发)的运作差别很大,基本上是前端个性化,后端标准化。所以,3O的分工也应尊重并基于该项事实。



从现实运作的需要来看,CEO负责品牌/商品+Mkt,COO负责订单处理,仓储物流,数据分析,UE,CTO负责系统设计与开发(PM+PD+UI)是相对比较好的核心团队分工安排。当然,除了业务运作,还有公关,行政&法务&HR和资本运作,不在本文讨论范围之内。



二,3O的专业背景要求

1, CEO

A, 以往我坚持认为,B2C的CEO一定要来自于电子商务行业;但是,现在,我无法再坚持。

B, 首先,既懂电子商务又懂商品/品牌的CEO,实在是太难找了,而且在可以预见的将来,电商人才极度短缺,只会越来越难找。

C, 其次,B2C求大于供,盲目低价即可大杀四方的时代已然逝去,对商品/品牌的熟稔的重要性正在日益凸显,笔者可以负责任的说,10年之后,商品/品牌的好坏,将决定一个B2C能否生存下去;而运营的效率,则决定B2C的成长速度与规模。大家看看淘宝各类目的top5,自有品牌(如7格格,裂帛)已经开始慢慢取代渠道卖家的江湖地位。

D, 如果CEO自己就是大股东,那最好不过,因为又规避了一个非常重要的风险:委托管理风险。管理层和投资人利益一致,做事不会束手束脚,会追求销售规模与市场份额,而非单纯的财务数字。B2C作为流通行业,市场份额始终是第一位的,有规模才有话语权,才能掌控上下游,这是颠扑不破的真理。日前,陈晓与黄光裕的激烈商战,最大的战略分歧就在此处。

E, 如果CEO来自传统行业,那么最好有过成功从0开始建立渠道或者品牌的经验,但是,正如当当CEO黄若所说“在一个业态的成功,几乎意味着另一个业态的失败”,他必须保持“空杯”心态,快速学习电子商务世界的不同游戏规则,这点上,他需要与COO有非常密切的配合,无论是工作还是私交。这点,对于一家中国企业,几乎是最优的路径了。



2, COO

A, COO的人选,必须来自电子商务界,这是对CEO的有效补充与制约,避免出现严重战略失误。

B, 某种程度上说,COO比CEO更难找;原因很简单:在B2C短短10年历史中,真正从0开始系统化流程化,通过IT系统来管理订单处理,仓储物流,数据分析,UE的综合运营人才,非常非常少。大B2C的早期运营高管往往已经功成名就,一般不会重出江湖;后期进去的运营高管,往往没有经历过从0开始的那段艰辛岁月,过完好日子再过穷日子,是有风险的。这也是为何很多跨国企业高管空降到民企挂掉的根本原因,并非水土不服,根子还是缺乏起步期的相关经验。

C, 我个人认为,可能比较适合的人选将会来自那批08年底之后,正规起步(从定位,搭团队,系统开发,建仓储开始,有步骤,有系统),而非野路子起步的B2C企业中的综合运营人才,这批企业虽然不多,20-30家总是有的。人才性价比也高的多,一般不会超过50W。不过自己找或者猎头去找,都挺难,好的萝卜一般都有坑,最好找业内人头熟的兄弟推荐,如派代的veryls。

D, COO的年纪不能太大,30出头为宜;因为2010年后初创的B2C往往需要5年以上方能初见规模,8年以上方能占据市场领导地位,对COO而言,需要耐得住寂寞精耕细作。而中国的现实往往是:短期行为太多。



3, CTO

A, CTO相对好找点,因为目标很明确,就那么几个大B2C的技术总监或者首席架构师(淘宝例外,他的底层和B2C差别太大了)

B, CTO的经验和资历非常重要,如果对电商行业不熟悉,技术再牛,底层架构一旦出错,直接造成经济损失(无论是系统当机,功能bug还是开发进度落后实际业务需求),有钱看到赚不到的悸痛,可不是每个B2Cer都经历过的。



[版权归 自在有我(王稀达)所有,欢迎转载,但请事先告知作者并注明出处]



高管团队的组织架构和专业背景



向CEO汇报:

商品总监(采购经理,主编)——适用渠道B2C

品牌总监(品牌经理,供应链经理,产品设计师,摄影主管,主编)——适用自有品牌B2C

市场总监(策划经理,市场经理,SEM/SEO经理,WOM经理,BD经理,市场助理,设计主管)



1, 商品总监

这个职位,最大的要求在该行业摸爬滚打的时间得长,特别是相关的人脉,一定要广,能够短期内拿到性价比足够好的独家商品,迅速打开局面。

最好的候选人,是采购型品牌的所谓“买手”;他们不但了解商品的市场需求,定位,材质,搭配,还会杀价。其次才是大型商超的采购经理,他们对价格控制力强,但对商品的熟悉程度则不如前者。



2, 品牌总监

该职位相对好找,传统品牌的同学完全可以直接入戏,唯一不同的地方是:B2C需要大量的商品细节图片而非代表性的风格大片,因此对摄影主管,主编的要求远没有传统品牌那么高,但是工作量会超出几十倍,因此需要严格执行SOP控制成本,避免每sku的固定成本过高,没卖就亏了。这方面,麦考林算的上是业界标杆。



3, 市场总监

该职位也比较难找,因为随着互联网广告的成本日益攀升,以往以资源为核心的推广方式很难达到目标ROI,而B2C基于WA的推广方式,真正熟悉的人也不多。很多市场人,在做电商之前,甚至连GA是什么都不知道,更不用说Omniture,ComMetrics这些一年数十万的昂贵工具了(当然UE,UI也需要使用这些工具)。尽管如此,我们还是可以有一些标准:

A, 该候选人必须做过B2C,并带过市场团队,做过和没做过的,差别还是很大

B, 该候选人必须在业界有较好的人脉,可以了解到各大渠道/媒体的真实投放效果(点击率,转化率,客单价,重复购买率,ROI等),而非业界传说,从而降低试错成本



其中特别需要提出的是,初创期的B2C,一定是商品导向而非市场导向的,简单点说,就是用商品拉动销售而非市场强推,因此,商品/品牌总监的日常工作中最重要的就是砍价和销售预测,而市场总监的最主要工作,就是配合好商品/品牌总监实现这些销售额。简单点说,BD背品类销售额和毛利率,Mkt背全年总销售额,商品为主,市场为辅。



向COO汇报:

运营总监(运营经理,客服经理,仓储物流经理)

首席数据分析师(数据分析师,数据分析助理)



1, 运营总监

这个职位的要求几乎与COO类似,如果找不到合适的,可以降低要求,做过B2C前端运营(UE优化)的勉强也可以上手,不过这样就得把仓储物流从运营总监team里拆出来,单独report给COO;此外客服经理和运营经理也得比较给力才行。



2, 首席数据分析师

这个职位真得拼运气和人脉,在08年以前除了新蛋和Amazon,我还真不知道哪家独立B2C有类似的职位。想办法找人转介绍吧,3年以上经验的一共就那么些人,同时做过Mkt,UE,Finance的人几乎没有,找到同时做过Mkt和UE的,您就偷着乐吧。这行当鱼龙混杂的厉害,很多人都是玩概念的干不了实际的活,熟人推荐和背景调查很必要的说。



向CTO汇报

PD总监(PD经理,QA经理)

产品总监(产品经理,UI经理)



1, PD总监(Product Designer)

首先必须是电子商务界的熟手,核心子系统(目录,购物车,支付,订单处理,CRM,WMS,RMA,结算,权限控制,Log日志&报表)得都熟悉;最好让CTO自己去找,行业混了这么多年,谁都有点小兄弟。直接拉来干活吧,上手快,毕竟在业务开展之前半年左右,就要开始开发系统了。



2, 产品总监

这个职位在所有总监中是最难找的:理论上说,这个人不仅要对B2C业务有着深刻的理解和预见,还需要有极强的沟通能力,从某种意义上说,他应该具备至少30%以上COO的大局观和50%以上运营总监的规划能力,而且拥有很高的权限,可以决定前后台系统的功能和界面设计。当然,这是最佳的情况。非常可惜,这种理想状态下的候选人,几乎没有,就算有,也去做运营总监了。因此在实际操作中,往往采取折中的操作方法:

A, 调整流程,由End-user提交需求,PM来分析和出原型并由End-user确认

B, 把系统设计的工作拆分到不同的PM,如前台,后台,内部系统,降低对PM的要求;

这样做的坏处就是效率低下,PM比较难做,经常需要在各部门之间摇摆与妥协,系统开发的完整性有欠缺。好处是降低了对人的要求的同时,确保系统设计不会出现较大的偏离。



中层管理团队的组织架构和专业背景



中层管理者是一个团队的中坚力量,对于B2C这个极其强调执行力和试错速度的团队而言,他们的效率与态度,最终决定了执行层的精神状态,工作效率和成长速度。所以,选合适的人而非最好的人,无论从成本控制还是职业阶梯上来说,都是重中之重。



由于中层管理者较多,并不一一赘述,仅挑出比较有争议的几个职位讨论下:



主编:

B2C的主编往往是一个被忽略的角色,绝大部分B2Cer认为编辑团队唯一的工作就是更新产品信息,其实大谬,在商品模板+爬虫+自行拍照的前提下,编辑更新产品信息的工作量其实并不大。无论是垂直B2C还是自有品牌B2C,资讯导购是提升交互性,增加访问粘性,提升转化率的最佳方式之一。当然还有“商品评论和商品咨询”的自问自答,这类工作,才是B2C主编的核心。



设计主管:

和媒体的设计主管要求不同的是,B2C的设计主管最核心的能力不是把图片做的多么唯美,多么branding,而是以下两点:

1, 如何保证外站Banner和Landing Page保持诉求一致,并且具备强大的call-to-action能力

2, 快速依据数据来做A/B/C/D test,及时调整,确保转化率



客服经理:

市面上的客服,一般分为2类:善后型客服和销售型客服,前者如中国移动的10086,后者如各类电视购物。目前看来,负责电视购物OB和售后的team-leader比较适合带B2C的团队,因为B2C客服的三大主要任务:劝说购买,售后处理和二次营销,他们都做过。



仓储物流经理:

这个职位特别特别强调一定要有从0开始的经验,那是因为:

1, 仓储的SOP,人员管理,风险控制的方法和手段,与普通的公司内部管理差别极大。B2C的管理体系,无法直接套用到仓储部门,这也是为何大B2C的仓储物流部门都是独立法人的原因之一(其二当然是为了内部结算转移利润)。

2, 仓储投资巨大且水很深,对于半路出家的管理者而言,根本无法准确有效的核算固定资产投资并为未来6个月到半年留下余量。最后的结果往往不是爆仓,就是浪费钞票。



PD经理 & QA经理:

理论上说,PD团队应该分为两支小分队,一支负责开发新功能,另一支负责运维现有系统。同理。QA的同学也应照此划分。其中,QA经理的要求其实还是比较高的,一要了解业务实际需求,二要能够持续培训相关团队,从业务的逻辑出发思考问题,坦率的说,对于技术人员,要求还是挺高的。



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